No Brasil e no mundo as empresa familiares crescem a cada ano. Muitos imaginam ser apenas um conceito antigo de gestão que vinha do avó para o pai e do pai para o neto. Sim, mas este conceito nunca deixou de existir, todos os anos surgem novas empresas familiares. Os problemas são os mesmos na gestão, independente da data de abertura da empresa e do perfil dos gestores, na sua maioria.
Em setembro de 2013 me desliguei da empresa familiar com o cargo de CEO, depois de 18 anos trabalhando com e para a família. Comecei como vendedor, gerente de vendas, diretor comercial e fui convidado para assumir a direção geral. Meus pais, sócios majoritários, sempre confiaram no meu trabalho, avaliando mensalmente os relatórios em reuniões pré agendadas. A minha área sempre foi e será com foco em vendas e fidelização de clientes, é o que eu gosto e acredito ser fundamental para o crescimento e manutenção das empresas.
Com apenas 18 anos já era vendedor na empresa da família, no segmento de cursos livres profissionalizantes e informática. A venda era B2B e o meu maior desafio era convencer os empresários, donos de escolas de cursos livres, a utilizarem a nossa metodologia de ensino e material didático. A empresa foi pioneira, nasceu em 1993 na cidade de Guaratinguetá, Vale do Paraíba, interior de São Paulo. Era jovem, mas era filho do dono. E dai! Hoje percebo que era apenas uma forma de muitos clientes conseguirem vantagens para “barganhar” desconto e vantagens comerciais.
Sete anos depois fui promovido para gerente de vendas e comecei com uma equipe, com apenas dois vendedores. Isso mesmo, já sabia que o importante era começar com poucos vendedores e os melhores que a empresa podia contratar, mas era importante começar. Conheço, hoje como consultor, muitas empresas familiares com excelentes profissionais nas áreas administrativas, produção e financeira. Poucos com ótimos profissionais em vendas e atendimento aos clientes. A pergunta para reflexão, uma pergunta importante é: uma empresa consegue sobreviver sem vendas, mesmo tendo o melhor produto ou serviço? Os produtos e serviços estão cada vez com diferenciais menos nítidos e preços parecidos, na era do relacionamento os clientes querem um atendimento gourmet (atendimento diferenciado) nas vendas e no pós venda.
Quando completei 10 anos na empresa fui convidado para assumir o cargo de Diretor Comercial, responsável pelas vendas, marketing e pós vendas. Foi um grande desafio para uma empresa familiar implantar uma cultura de marketing – lembrando que marketing não é venda, é de uma certa forma “tudo” dentro de uma empresa. A comunicação interna para os funcionários, para os clientes, fornecedores e para o mercado é marketing. Lançamento de novos produtos, pesquisa de satisfação, analise de mercado entre outros levantamento para uma empresa de pequeno e médio porte, é marketing. Imagine trabalhar a comunicação em uma empresa familiar, onde todos os gestores e sócios querem manter a sua marca, a sua mensagem. Como agradar a todos e conseguir atingir os resultados da empresa para apresentar na próxima reunião de fechamento do mês.
Como diretor comercial e com uma equipe estruturada de ótimos profissionais, conseguimos crescer 600% em apenas quatro anos. Parece um número absurdo, tratando-se de uma venda B2B e uma empresa familiar 100% Nacional. Concordo, é um número absurdo, mas 100% alcançável quando o foco é o atendimento gourmet com a melhor equipe do mercado, preparada e motivada. Quando eu digo uma equipe preparada, quero dizer uma equipe capaz de fazer a diferença, com pró atividade e todos com um foco único, superar as metas da empresa.
Em 2007 com a saída do meu irmão da diretoria administrativa e financeira, fui convidado para assumir a direção geral da empresa com o cargo de CEO. Como diretor comercial eu já tinha uma grande responsabilidade, mas tinha o meu departamento e autonomia. Imagine assumir a empresa, como um todo, inclusive a área mais crítica, neste caso a produção pedagógico dos cursos. Área de responsabilidade do meu pai, mestre em técnicas de estudos e aprendizagem. Os conflitos eram previstos e a empresa precisava de uma profissionalização na gestão. Gestão até então, familiar.
Observe que uma gestão familiar não é composto quando os funcionários e principalmente os gestores são da família, a gestão familiar é como a empresa é gerida no dia a dia. Por exemplo uma empresa sem manuais, sem processos claros e específicos, onde as decisões são tomadas pela emoção e sem planejamento e etc.
Aceitei o desafio. Mesmo sabendo que os conflitos já existentes iriam piorar. Desde que eu assumir o cargo de diretor comercial, o meu pai era meu chefe e eu não tinha um pai para conversar. Irmãos, em alguns momentos, criticavam e em outros apoiavam. Se dava certo era obrigação, se dava errado esquece o almoço de domingo com a família. Conflitos profissionais são inevitáveis, acontecem em qualquer empresa e com todos os profissionais, imagine em uma empresa familiar com irmãos, primos e parentes do sócio do seu pai trabalhando todos juntos.
Continuando, quando assumi o novo cargo, o objetivo era profissionalizar a gestão da empresa, buscar no mercado os melhores profissionais para cada uma das áreas desfalcadas, que eu não tinha familiaridade e conhecimento aprofundado. Eu precisa entender e avaliar relatórios periódicos, na época semanais. Como diretor comercial apresentava relatórios mensais, mas como CEO cobrava relatórios semanais, sim! Descobri logo nos primeiros meses que ao receber um relatório mensal, caso seja preciso um planejamento tático, já era tarde. Todas as empresas precisam planejamento estratégico que deve ser acompanhado e seguido por todos os funcionários. O planejamento tático é quase um planejamento “emergencial”, quando é preciso uma mudança rápida e planejada. Criamos também o departamento de relacionamento com os clientes, um departamento exclusivo para ouvir e atender as necessidades de cada cliente.
Um ano após assumir a responsabilidade geral pela empresa, passamos por um processo de avaliação de venda, na época um empresário do segmento teve interesse e quase comprou a nossa empresa por milhões de reais. Fui capa de uma revista conceituada nacionalmente e de grande circulação com o tema sobre vendas e caso de sucesso no site do Sociedade de Negócios do Banco Bradesco quando a empresa ingressou no segmento de franquias em 2010. Para muitos, eu ganhei dois troféus, para mim, um prêmio por ter formado uma equipe acima da média, com profissionais mais experientes do que eu, cada um na sua área.
Durante a minha gestão, fui cliente da empresa com duas empresas licenciadas e uma franqueada. Conseguia avaliar as necessidades e interesses dois lados, o da empresa e dos clientes. Era possível aplicar uma gestão bilateral, do ganha-ganha. Claro, que nem todas as decisões agrada todos os clientes. Uma certa vez, cometi um erro grave quando tomei uma decisão emocional, tentando ajudar um cliente, pensando como pessoa e não como diretor comercial – na época.
O cliente me procurou pedindo ajuda financeira para fazer uma super placa na frente da sua escola, era uma placa linda e muito grande. Lembro até hoje, quando eu comentei que ele estava dando um passo maior que a perna, que o investimento era muito alto para um retorno a médio e longo prazo, que deveria começar com uma estrutura menor. Naquele momento não considerei o sonho de uma pessoa e como gestor de uma área eu deveria ter ouvido, questionado para entender as suas necessidades e pedir um prazo para avaliar e responder. Essa lição eu trouxe para a gestão como CEO, de ouvir, perguntar mais e pensar antes de tomar uma decisão. Saber ouvir e dar feedback eficaz é, na minha opinião, uma das características mais importantes dos gestores modernos.
Este mês, setembro de 2016, completa três anos que me desliguei da empresa. Em julho deste ano, ela foi vendida para outro grupo do mesmo segmento e eu sou sócio em quatro empresas, consultor empresarial e palestrante. Muitos amigos e familiares me criticarem e questionarem em 2013 quando pedi para sair e deixar de receber um alto salário, emprego com estabilidade (de uma certa forma), mordomias e etc. Hoje eu tenho qualidade de vida, tenho um pai que eu amo e consigo conversar – de filho para pai e o segredo não é deixar uma empresa familiar, mas é aplicar tudo o que eu aprendi com os erros e muitos, só percebi depois que sai da empresa. Ter um tempo, fora da caixinha para pensar e refletir pode ser algo grandioso para o nosso sucesso.
E como eu comentei no início, minha área é vendas. E o que é vendas? É tudo! O chefe vende ideias para os seus funcionários, a mãe para os filhos, os filhos para o pai, a avó para os netos, a vendedora para os seus clientes e um amigo para outro amigo. Se pararmos para refletir, podemos dizer que em todo diálogo tem uma venda.
Em resumo, os sete principais erros de gestão são:
1. Assumir a gestão da empresa sem ter uma experiência interna. Preparar a sucessão pode e vai demorar alguns anos, mas é fundamental para a continuidade do negócio. Eu não teria tido o resultado se não tivesse começado como vendedor. Foram 12 anos aprendendo para assumir o cargo de CEO.
2. Comece cedo, administre o tempo e trabalhe enquanto estuda. As universidades não ensinam a prática e eu garanto, é possível. O mercado está mudando e as empresas estão valorizando profissionais com atitude. O conhecimento técnico as empresas ensinam, atitude e postura profissional é de cada um.
3. Filho do dono! Tenho um amigo que diz que prefere ser amigo do dono, tem todos os privilégios e sem responsabilidade. Ser filho do dono é para os clientes ter poder de negociação e para os funcionários é estar empregado pelo parentesco e não pelo profissionalismo. Estamos cercados de todos os lados, por isso, seja o melhor que você pode ser e não tente ser igual ou melhor que os outros. Seja melhor do que você foi na semana passada.
4. Ser chefe é legal, independente do tamanho da sua equipe. Quer ter sucesso como chefe, tenha excelentes funcionários. O seu sucesso, depende de todos.
5. Atendimento Gourmet é oferecer algo acima do esperado pelo cliente e também pelos funcionários (clientes internos). Ouça com atenção os seus funcionários e clientes. Eles sabem o que o mercado quer e precisa. Pergunte mais, anote as respostas e peça um tempo para avaliar e dar uma resposta. Se for preciso, consulte outros profissionais, amigos e colegas de trabalho antes de tomar uma decisão.
6. Busque inovação, até os melhores precisam inovar. Acredite na área de marketing e atendimento aos clientes. A produção é importante, mas sem planejamento estratégico de marketing e vendas a empresa não consegue crescer.
7. Acompanhe os resultados da sua empresa diariamente, ou como posso dizer, online (a cada instante). Amanhã pode ser tarde para uma mudança tática. Destine um período por semana para ficar em casa ou em outro ambiente que não seja a empresa para analisar os relatórios da semana, pensar nas estratégicas e na empresa como um todo. Dentro da empresa os processos e a burocracia tomam muito tempo e esquecemos do mais importante, de “pensar” no negócio.
Jaques Grinberg é empreendedor, coach, palestrante, consultor e sócio em quatro empresas. Conhece na prática as dificuldades de manter um time qualificado e motivado. É considerado o maior especialista em coaching de vendas do Brasil e um dos palestrantes mais requisitados quando o assunto é vendas, fidelização de clientes e empresas familiares. Autor do livro 84 Perguntas que Vendem, um livro prático e interativo que traz técnicas e ferramentas do coaching de vendas para todos os profissionais e segmentos.